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社員への信頼によって
'); document.writeln('組織を成長させる

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 「もしも働き方改革によって、リスクヘッジをベースにした業務システムから、信頼を前提とした業務システムへのシフトが実現すれば、そこで生まれる生産性は計り知れない」──。前回の最後に私はそう書いた。マネジメント2.0という考え方のベースにあるのは、まさしく社員への信頼である。そして、信頼をエンジンとして組織を成長させていくというビジョンである。

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 私は、多くの組織にはびこる「失敗したくない」「変わるのが怖い」「他人からの評価が気になる」といったマインドセットは、まさに信頼を得られないことによる不安によって生まれると考えている。売り上げ、コスト、利益率、納期が個人レベルで徹底され、その結果によってのみ評価される環境では、挑戦は限定的になり、社員の飛躍的なパフォーマンス向上は見込めないのは当然だ。

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 こうしたマインドセットを、信頼を与えることによってひっくり返すことはできないだろうか。つまり、社員の中に、失敗を学びとし、変化やフィードバックを楽しみとするマインドセットが生み出せれば、組織に活力が生まれ、生産性は大きく向上するはずだ。

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 働き方改革を生産性の問題として捉えるべく、これまで多くの企業の実践や識者の言説に接してたどり着いた私の考えは、まさしくハメルが提案するコンセプトと軌を一にしている。一人一人の社員が成し遂げたい目標を掲げ、それぞれの価値観に基づいた方法によってその達成を目指す。信頼がこうした行動を自然に促し、組織全体としての生産性につながるということこそが、働き方改革をマネジメント改革だとする私の考えである。

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大きな裁量が
'); document.writeln('言葉に熱量をもたらす

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 では、信頼をベースとするマネジメントとはどのようなものだろうか。まず、これまでの官僚型のマネジメントにおける組織構造や業務プロセスといったものが、大きく変わることは間違いない。

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 官僚型組織ではトップからのメッセージが過不足なく現場に伝わるために、上意下達の階層が生まれる。階層が深くなる弊害はすでに多くの人が語っているが、私は経営トップのメッセージが組織の活力につながらない点を指摘したい。これは組織の階層が深くなることで、経営者が100の熱量を持って発したメッセージが、伝達の過程でどんどん薄められ、現場に届く頃には50くらいまで目減りしてしまうということだ。

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 信頼をベースとしたマネジメントでは、トップが100の熱量を持って発したメッセージが、120や150となって組織全体に広がることが追求される。

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 そのためには、現場の受け止め方に主体性がなければならない。つまり、メッセージを自由に解釈し現場の業務に反映する権限を、現場の社員一人一人に与えることが重要になってくるのである。

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 現場の主体性を生み出すためには、トップが示した方向に「No」を突き付けることも許容しなければならない。マネジメント2.0で注目されるブラジルのメーカー・セムコでは、トップのメッセージに対して、現場の誰もが苦情を申し立てられる「チケット」を与えられているという。

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 トップは方向のみを示し、ビジネスや業務をつくるのは現場——これが信頼をベースにしたマネジメントの基本である。

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「昇進、昇格」ではなく
'); document.writeln('「適材適所」

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 管理職を昇進、昇格ではなく適材適所と捉えることも、信頼をベースとしたマネジメントの大きなポイントである。

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 従来の組織で管理職に登用されるということは、登用の字義通り、上位の人が下位の人を引き上げる、つまり昇進であり、昇格だと考えられる。

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 その動きは不可逆的で、懲罰的な目的がない限り、課長から部長になった人が再び課長に戻ることはない。結果として生じるのは、現場でこそ高い生産性を発揮する人財が、管理職になったことで力を発揮できず、横滑りの異動を繰り返すということ。降格に対する、個人としても組織としても受け入れ難いイメージのために、両者の不幸につながるのだ。

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 管理職に一度就いた後で、適性がないと判断されれば、役割を外れるということがあってもいいのではないだろうか。それは、管理職はその人に適した「ポジション」ではなかったという考えからだ。逆の言い方をすれば、管理職以外の方がその人のパフォーマンスが向上するという信頼である。

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 これを仕組みとして実現しているのが、防水透湿性素材の「ゴアテックス」で知られるW.L.ゴア・アンド・アソシエーツである。前述のモーニングスターと同様、同社では上司・部下という関係が存在しない。階層型組織を捨て、全ての業務が人と人、チームとチームが有機的かつ直接的につながる格子型組織によって運営されているのである。もちろん、機能としてリーダーが必要な局面もある。その場合でも経営者や役員がリーダーを任命するのではなく、その業務やグループに関係する人々の信任によってリーダーという役割が決まるのである。

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 社員は適したポジションでは力を発揮するし、結果として組織の生産性も上がる。ビジネス環境も社内の人財も変化していく中で、常にその全体最適を追求するためには、管理職も1つのポジションとして捉えた上で、組織内の人の流動性を高める必要がある。

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成果指標を多様化すれば
'); document.writeln('「やる気の出る組織」が実現する

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 もう1点、評価指標の柔軟化というポイントにも触れておきたい。

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 人財評価では、売り上げやコストといった定量的な指標で公正を保つという考え方が一般的だ。そして、単に数字だけでは適正な評価はできないということも共通認識として広がっている。キャリアプランを共有し、その計画に基づいた望ましい行動特性などを指標にするというのもその1つの表れだ。

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 キャリアプランは人によって違うし、その進み具合も人によって変わってくる。当然のことながら、その評価には多様性を受容するシステムが必要となるが、それは評価だけではなく、報酬の考え方にも及ぶ。かつては給与や賞与、ポジション、名誉(表彰など)に対する欲が働く人を動かしていた。しかし、その状況は大きく変わりつつあり、近年の若者を対象とした各種調査では、収入やポジションよりも「自分らしく働くこと」を重視する人が非常に多くなっている。

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 新卒社員の3年以内の離職率は平均で約32%に達するといわれるが、その離職率の高さの根源には、こうしたモチベーションの多様化に企業側が適応できていないという事情があると考える。新卒社員全員が同時に受ける集合研修や、横並びの教育プログラムは、そのような多様化とは真逆の施策と言っていいだろう。

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 前述のモーニングスターでは、評価指標の代わりに「ミッション合意書」なるものが存在する。これは期間中のミッションを社員が自分で決めて表明するというものだが、そこで示されるミッションは自分の業務に関係する仲間と相談しながら決定する。会社はこの決定とそれを実現するための方策に一切の口出しができず、評価においてもまた、本人と周りの仲間が一緒になってミッションが達成されたかどうかを検証する。社員がどのように貢献すべきかを自分で決めるシステムであるため、多様性が担保され、それぞれが最も力を発揮できる働き方が実現する。

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 モチベーションの多様性、能力の多様性に応じて評価指標を多様化することによって、企業に対する社員のエンゲージメントも高まることになるだろう。社員のエンゲージメントがないところに企業の成長はあり得ない。より平易な言い方をするならば、一人一人のやる気が組織の活力を生むということだ。やる気を測る物差しはないが、それが企業の成長に与える影響は小さくない。やる気、すなわち仕事に能動的に向かう意気込みは、必ず生産性の向上につながるからだ。

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 経営者はどうすればやる気のある社員が採れるかと考え、主体性のある人財を採用するために情報チャネルを張り巡らし、選考方法を更新していく。しかし、やる気とは本来全ての人が持っているものである。重要なことは、どうすれば社員のやる気を引き出す仕組みになるかを考えることである。

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 評価を社員に任せれば、甘い結果しか出てこないと考えるのではなく、もっともやる気の出る評価システムを知っているのは社員本人だと考えることがポイントである。社員全てが利他的に働けるという信頼をベースにすれば、こうした考えに立つことは不可能ではないはずだ。

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マネジャーと
'); document.writeln('リーダーの違いとは

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 信頼をベースとしたマネジメントについてできるだけ具体的に整理してきたが、この組織変革のためには、マネジャー自身の変革が欠かせないと考える。具体的にはマネジャーからリーダーへのシフトである。

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 2つの役割は「管理職」という名の下にしばしば混同されるが、私はまったく異なる意味のものと考えている。「重い石を運ぶ」というチーム全体のミッションがあるとき、部下を最適に配置して石を効率的に運ばせるのがマネジャーであり、部下を叱咤激励しながら共に石を運ぶのがリーダーである。組織においては両者の役割が必要とされるが、変革の必要性に迫られた組織において求められるのは、間違いなく後者である。

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 「ビジョンを創る」「役割を与える」「エネルギーを与える」。これらは変革を進めるリーダーにとって必要な要素である。また、この働き方改革の連載を通して、メンバーとの「対話頻度」の重要性にも気付かされることが多かった。

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 未知の領域に突き進む変革において、メンバー一人一人は常に迷いの中にある。その中でメンバーが自ら考え行動するためには、その変革への確信をつくることが重要であり、日々の対話はその醸成に大きな影響を及ぼすものとなる。

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 新しい取り組みは当初に定めた計画通りに進むことは少ない。だが、これを隠しながら進めてしまうとメンバーの不安は大きくなり変革を鈍らせる要因にもなる。これを対話の頻度を高め、お互いに腹落ちを重ねながら進めることが、変革そのものに活力をもたらし、成功につながっていくはずだと考える。

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 思っていることを包み隠さず話してほしい──ボトムアップの動きを求める上司から部下へ語りかけられる言葉だが、これもやはり信頼関係がなければ空虚なメッセージとなってしまう。その信頼は日々の対話の頻度によってのみ生まれるものだと確信している。

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    現場を深く知ることから
    '); document.writeln(' 新しいマネジメントは生まれる

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     働き方改革は現在の日本が抱えた最も大きな課題の1つであることは間違いない。だが繰り返せば、働き方改革はマネジメント改革と一体になって初めて、個人の働く意欲を向上させ、組織の生産性につなげるという本来の目的を達成する。そしてそのマネジメント改革の方向性は、管理から信頼をベースにした仕組みへのシフトだと私は考えている。
    '); document.writeln('  信頼が相互理解によって生まれることに注目すれば、ここに人財サービス会社としての役割が見えてくる。現場の業務を担う私たちが、それを形式知化することで、全社的な共有を促すことである。現場への理解のない信頼は、場合によっては「放置」と同義となるだろう。現場の管理にAIやIoTといったテクノロジーの活用が進むが、マネジメントと現場、それぞれのやる気をゴールにするための理解には、私たちのような存在が力を発揮する機会がまだまだあると考えている。
    '); document.writeln('  人財サービス会社は「人財」を通して、企業の業務現場の改善に携わってきた。そこでのノウハウは、コンサルタントのそれとは違い、最終的に自分たちが現場でその業務を担うという覚悟の積み重ねによって培ってきたものだ。こうした現場のノウハウを企業の働き方とマネジメントの改革に生かし、信頼を基盤とした組織づくりを支援すること。これが人財サービスの新たな使命だと考える。

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    ●構成・執筆|川崎健一郎(アデコ 代表取締役) 

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