'); document.writeln(''); document.writeln('

 目指すべきビジョンが明確でないからどう変化すればいいのかがわからない、ビジョンがあったとしても社員が納得感を持って共有していないから変革のベクトルが合わない。そういった課題を持つ企業が多いように見受けられます。
'); document.writeln('西村:ビジョンという言葉自体が、日本の経営の中でまだ定着していないように思われます。ビジョンというと、往々にしてスローガンを考えたり、数値目標を掲げたりしますが、そうではなく、自分たちの会社が世の中でどういう価値を提供する会社なのか、その時にどういうバリューチェーンが必要なのかといった、「会社としてありたい姿」を事業に即して描いていくことが必要です。
'); document.writeln(' 我々は、ビジョンは事業全体を動かしていくものと位置付けています。未来のお客様の暮らしと、自分たちのあるべき姿を描いて、その未来の暮らしの中で、必要とされる事業の姿や事業ドメイン、シンボリックなプロダクトを逆算して考えていきます。ビジョンを考えることと、シンボリックなビジネスモデルや商品・サービスを考えることは、一体であるべきだと思います。

'); document.writeln(''); document.writeln('
'); document.writeln(''); document.writeln('
 
'); document.writeln('
'); document.writeln(''); document.writeln('

 先ほどの健康食品会社の例で言うと、あるべき姿とシンボリックな事業の創出について役員会議の中では盛り上がるのですが、実際にできるのか、誰にやらせるのかといった現実に向き合うと検討速度にブレーキがかかってしまうという悩みもありました。
'); document.writeln(' 社員は既存の事業を回すのに一生懸命ですから、これにシンボリックな事業を立ち上げていく業務が付加されるとなると抵抗勢力も出てきます。そのため、全社を挙げて変化するのが非常に難しい。
'); document.writeln('栗原:おそらく高度経済成長期には、ビジョンのような話をしなくても経営者が見ている夢と従業員が見ている夢、お客様が期待しているものとが一致していたと思うのです。
'); document.writeln(' 端的に言えば、日本を豊かにする、暮らしを豊かにする、ということです。食品業界であれば、もっと寿命を延ばそうとか、栄養失調をなくして体の強い子を育てようといった夢で、会社は違ってもそんなに大きな違いはなかったはずです。その同じベクトルの中で、B2B企業でもB2C企業が求める原材料や機械などを提供することがミッションになっていて、そこからイノベーションは起きていました。
'); document.writeln(' ところがいまは、健康一つを取っても、ロコモティブ・シンドローム(運動器症候群)なのか、糖尿病対策なのか、美しくなりたいのか、人々が求めるものが細かく枝分かれしています。イノベーションは掛け算だといわれても、掛け算の数が多すぎて、数を撃てば当たるとばかりにいろいろやってきたけれど、みんなイノベーション疲れを起こしている。
'); document.writeln(' かつては必要のなかったビジョン、つまり自社の目指す方向性を、社内外に共通認識として持たせることができないと、イノベーションは起こせない時代なのです。ビジョンがあって、それに賛同する社員がいて、お客様が共感してくれて初めてイノベーションにつながります。ビジョンをつくることもそうですが、社内外でそれを共有することが非常に重要だと思います。

'); document.writeln(''); document.writeln(''); document.writeln(''); document.writeln('

経済的・社会的・文化的価値
'); document.writeln('3つの視点から未来像を描く

'); document.writeln(''); document.writeln('

 とはいえ、不確実性が高まっている時代に、どうやって自社の未来像を構想すればいいのでしょうか。
'); document.writeln('西村:未来のことなので、社内を説得できるような構想を描くのは簡単ではありません。そこでよくあるのが積み上げ型のアプローチです。ロジカルに見て、この市場は伸びていて、CAGR(年平均成長率)はこうなる、そのうちシェアは何%取れるから進出するんだと考えたりしますが、絵に描いた餅に終わることが多いですし、その先にイノベーションは生まれません。
'); document.writeln(' スープストックトーキョーの遠山正道会長に以前伺ったのですが、商社勤務時代にいろいろ事業を起こす可能性があった中で、なぜ、自分たちは食べるスープの専門店をやるのか。それは「世の中の体温を上げる」こと。街角で女性がスープを飲んでホッとする、そんなシーンが東京にあることが世の中の温度を上げることなんだとおっしゃっていました。
'); document.writeln(' それはある意味、〝志〟でもあります。誰もがそれぞれ、いろいろなことができたかもしれない中で、あえていまの仕事に就いているのはなぜか。それは、そこに何らかの想いがあるからです。
'); document.writeln(' 我々は、この想いや〝志〟を大切にしながら、みんなで未来を描いていくアプローチを取っています。みんなといっても、経営陣と次の経営を担っていくようなミドルマネジャーが中心となるのですが、彼らが個々に持つ想いを、適切なフレームワークに則って形に落とし込んでいきます。
'); document.writeln('栗原:これから起業するのであれば、リーダー一人が想いを形にしていけばいいでしょう。一方、すでに社員が何千人、何万人といる大企業で、経営トップがいきなりやって来てビジョンを示しても、ついていけない社員が出てきます。
'); document.writeln(' そういう時には、ビジョンそのものをみんなでつくっていくことが必要になります。また、社長によってはリーダーシップのタイプが違っていて、必ずしも志を語ることが得意でない場合もあります。でも、仕事への想いは、絶対に皆さんお持ちです。
'); document.writeln(' ただ、口下手でうまく表現できなかったり、コミュニケーションする時に優先順位を間違えてしまったりすることもあります。そうした場合は、我々のような外部の専門家が中に入って潜在的な想いを引き出し、洗練された未来像へと磨き上げるのも一つの方法です。

'); document.writeln(''); document.writeln(''); document.writeln('

 企業の中では、過去の勝ち方を知っている人が意思決定権を持っています。彼らが過去の成功体験を捨てるのは難しいと思われますが、具体的にどのようなプロセスでビジョンを描けばいいのでしょうか。
'); document.writeln('西村:まずは役員全員が危機感を確認、共有するところからスタートします。そのうえで未来をどう描くか。我々の場合は、先ほどの〝志〟を一度ひも解くことを行いますが、外部環境が大きく変化しているいま、創業の志はDNAとして残しつつ、新たな環境の中でどう変容すべきなのかを読み解くことが重要です。
'); document.writeln(' その時のフレームワークとして、「経済的価値」だけでなく、「社会的価値」や「文化的価値」といった3つの視点から、自分たちの未来像を描いていきます。
'); document.writeln(' 企業活動のグローバル化が進み、自分たちが世の中に与える影響が大きくなればなるほど社会的責任は高まっていきます。たとえばそれは、健康によい食品をつくることであったり、より格差のない労働環境をつくっていくことであったり、より環境負荷の少ない形で事業活動を行うことであったりします。世の中に対して与えているマイナスの影響をいかにゼロに持っていくかというのが社会的価値の視点です。
'); document.writeln(' 一方の文化的価値はゼロをプラスにする部分、つまり暮らしをいかに豊かにするかという視点です。社会的価値と文化的価値の両方から自分たちの付加価値を考えながら、同時にビジネスとして収益を上げること、つまり経済的価値を考えていく。
'); document.writeln(' これら3つがセットになって、新しい自社の姿が浮かび上がってくるのではないかと考えています。
'); document.writeln('栗原:プロジェクトの最初にヒアリングを行うのですが、その時に私がいつも聞いているのが、「御社がある20年後の未来と、ない未来とでは何が変わるのですか」という質問です。たとえば、ある業界でいまの大手メーカーが20年後に一つや二つなくなったとしても、その製品自体は存在するはずです。それは、新興国のメーカーがもっと安くつくっているかもしれない。だとすると、存在意義はあまりないですし、このままでは価格競争にさらされるということになりますよね。
'); document.writeln(' ただ、その裏に秘めている想いがあるはずなんです。次に聞くのは、「御社らしさとは何ですか」。質問を重ねていくと、普段は表面化していないような、想いや“志”が見えてきます。世の中をどうしたいのか。なぜこの仕事を生業としてやっているのか。それは、未来においてどう役に立つのか。そういう想いを見える化して、共有できるような形にしていきます。
'); document.writeln(' いいビジョンができた時というのは、未来に向かって自分たちがやるべき事業も一緒に浮かび上がってくることが多いものです。

'); document.writeln(''); document.writeln('

*第2回はこちら

'); document.writeln(''); document.writeln('
'); document.writeln('
    '); document.writeln('
  1. ●構成・まとめ|堀田栄治  ●撮影|加藤昌人 
  2. '); document.writeln('
'); document.writeln(''); document.writeln('
'); document.writeln('

 

'); document.writeln(''); } else { var msg = '
サイトの印刷ボタンから表示してください。
'; msg += 'うまく表示できない場合には、ブラウザのリファラー送信設定を有効にしてください。<\/span>
'; msg += 'この記事のURL:http://dquarterly.com/articles/-/113<\/a><\/div>'; document.writeln(msg); } document.close();