事業シナジーの追求が目的達成の手段となる

「バランス経営」実践の道のり<2>

  • 文字サイズを変更する
  • 印刷する

*第1回はこちら

強い事業のイノベーションが
よりよいグローバル社会を実現する

編集部(以下青文字):グローバル展開ですが、中国が大きく成功しています。決め手は何だったのでしょう。

柵山(以下略):上海電機集団とエレベーターの合弁を始めたのが30年前。中国が急速な発展を始める前に大連と西安で工場を立ち上げ、足場を固めてきました。ようやく収穫期に入りました。

 グローバルなバランス経営となると、欧米を強化しながら「グローバル5極」の展開が急がれますね。シンガポールのMEAP(三菱電機アジア)のように、ハブとなる地域本社もつくられています。

 5極については、欧州、北米、アジア、中国、台湾に地域代表を配し、地域ごとのリスク管理を徹底しています。各地域の法務・コンプライアンス、人事、宣伝、広報など、コーポレート機能を集結し、各地域の責任者が専門メンバーを統率する仕組みを固めました。

 責任者のもう一つの大事な役目は、成長戦略を描き、その責任を負うことです。その際、おのおのの地域特性に基づいた成長戦略から、各事業本部に対し、将来的な方向性についてアドバイスしてほしい。それも地域代表の重要な役目と考えています。

 人材が要になりますね。

 日本から現地へ赴く人材と現地で採用した人材の育成を含めて、5極の体制をほぼ整備したところです。グローバルマインドはできてきたと見ています。

 グローバル・ローカライゼーションが進むと、三菱グループの三綱領の一つ「所期奉公」(日本の国益に奉公するという意識)との折り合いのつけ方が課題になりませんか。

 岩崎小弥太の時代の「所期奉公」は大日本帝国に対するものだったわけですが、いま我々は「グローバルに奉公する」のであって、海外現地法人の社員であれば、たとえば、インドに奉公する、アメリカに奉公する、となる。要するに、当社の社員それぞれが働き暮らす地域で愛される会社になればよいのです。

 グローバルとは、つまりそれぞれの地域で必要とされる会社になることです。結果的に、それがグローバル成長につながり、日本に奉公することになるわけで、定義は変わっても目指すものは変わりません。

 先ほど出た「e-F@ctory」というIoTへの取り組みですが、最近話題になっているドイツの「インダストリー4・0」よりも、10年以上前に名古屋製作所でスタートしています。

 全国の工場に、概念も機器も導入しています。すでに設備のメンテナンスなどで成果が上がり、たとえば半導体の歩留まりの伸び悩みでは、その原因を究明する際、小型の人工知能(AI)が製造プロセスを常時監視していて、データを解析することで、実際に歩留まりが、100%とまでにはいきませんが、大きく改善できました。

 IoTとAIの時代になると、IT企業との競争も出てきます。現にニューヨークではマイクロソフトがドイツのティッセンクルップと組んで、エレベーターのプラットフォームづくりに取り組んでいるようです。グローバルでの戦略的な仕掛けも、必要になってきます。

 得意とする領域で世界一を目指す一方で、得意でない領域は得意な企業と連携する方向で舵を切りましたが、得意でない領域で買収までして自社の事業に統合する必要はないと考えています。マージよりもコラボレーションしたほうがよいという考え方です。

新着記事

一覧