官僚制を極小化すれば、生産性も収益性も劇的に改善する

経営にもイノベーションが必要である<3>

  • 文字サイズを変更する
  • 印刷する

第2回はこちら

 編集部(以下青文字):日本では、バブルが崩壊した直後、『セムラーイズム』(新潮社)という本が出版され、「異端の経営(マーベリックマネジメント)」を実践するブラジルのセムコという会社と、その経営者であるリカルド・セムラーが驚きをもって――その一方、疑いと批判をもって――紹介されました。

 ハメル(以下略):セムラーは私の親しい友人の一人です。あいにく近況については明るくないのですが、彼は正真正銘の先覚者です。組織から官僚制を完全に排除したのですから(図表3「セムコ:ないないづくしの経営」を参照)。

 

 彼の経営哲学はいたってシンプルです。「大人を大人として扱う」ことです。従業員への権限委譲(エンパワーメント)は、本来そういう前提の上に成り立つものでしょう。

 セムコのほかにも、マネジメント2.0の具現者として、インドのITベンダー、HCLテクノロジーズは注目すべき存在です。社長兼CEOのビニート・ナイアは2005年、「従業員第一、顧客第二(エンプロイーズ・ファースト、カスタマーズ・セカンド)」(EFCS)を掲げ、みごとV字回復を果たしました。

 彼は、顧客企業のCIO(最高IT責任者)とそのスタッフたちを前にして、こう宣言しています。「申し訳ありません。私にとって、皆さんは第一の存在ではありません。なぜなら、私は従業員を最優先しなければならないからです」。さらに、従業員たちには、「会社にとってあなたがたは管理職よりも重要な存在なのです」と話しています。

 従業員を最優先に考えることで、顧客をはじめ、株主やサプライヤーなどのステークホルダーにさらなる利益がもたらされるという考え方ですね。サウスウエスト航空のハーブ・ケレハーも同じことを言っていました。

 HCLは、いまや売上高60億ドル、従業員数10万人超、世界31カ国で事業展開するグローバルプレーヤーに生まれ変わりました。EFCSを導入してから(2013年まで)売上高成長率は平均25%、また直近5年の利益成長率は45%に達しています。

 EFCSはけっしてお題目ではありません。この会社では、非常識といわれるようなことがいくつも実践されています。

 たとえば、経営陣以下、管理職の360度評価がイントラネット上で公開されています。また、従業員は、同社のありとあらゆる数字について閲覧することができます。そして、全社の戦略や経営計画について、従業員が意見やその策定や変更に関与しています。いずれも、「リバースアカウンタビリティ」(従業員への説明責任)の原理に基づく施策です。

 また、「上司の決定に納得できない」「人事部の扱いが不公平である」「他部門の対応が不適当である」と思えば、誰でも苦情を申し立てることができます。その際、与えられたチケットを使うのですが、完璧な透明性が担保されており、チケットが行使されたことは社内全員に公開されます。

 まず直属の上司が、その問題解決に取り組み、今後の対応について説明します。これに納得すれば、チケットが取り消されます。しかし、24時間以内に取り消されなければ、問題の処理はさらに上位の管理職の手に委ねられます。

DIAMOND Quarterly 第2号

2016年12月10日発売 定価840円(税込)

特集 デジタルの真価

『DIAMOND Quarterly』はダイヤモンド社が2016年10月に創刊した、「週刊ダイヤモンド」および「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」誌の定期購読者および、東証一部上場企業の執行役員10000名に直送する唯一無二のマネジメント誌です。「21世紀にふさわしい日本的経営を再発明する」をコンセプトに、企業経営者、アカデミズム、コンサルティングファームなど各界のスペシャリストへのインタビューや提言を掲載し、経営者のための新しい知的プラットフォームを目指します。

新着記事

一覧