連載:リスクマネジメント力強化のカギとは【第2回】

不確実性を引き下げ
オポチュニティに変える〈3〉

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*連載【第一回】はこちら 

【SECTION3】危機発生時のダメージを最小化する3つのアクション

*【SECTION1】日系グローバル企業の「攻め」の税務ガバナンスこちら
*【SECTION2】社内外のデータを活用し経営管理とリスクマネジメントを強化
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危機発生時には適切な
ビジネスジャッジが下せない

左│大塚 豪 右│小堺亜木奈

 ある日系グローバル企業の話。東南アジアで現地企業を買収し、取締役として日本人も派遣した。ところが、現地の経営陣による不正が発覚し、取引先から訴えられて、刑事事件にまで発展した。日本の本社では、どうやって日本人取締役を安全に日本に連れ戻すかが一大プロジェクトになった。
 人事部門は、とにかく日本人従業員の身の安全を確保するために、「現地の裁判などどうでもいいから、連れて帰ってこい」と言う。一方、法務部門は「現地の司法制度をきちんと理解して、状況を把握し対応することが重要だ」と言う。人事部門と法務部門、2つの対立する意見がマネジメント層に上げられた時に、経営トップは誰の判断に従い、どう判断すべきか。
 会計不正や品質問題、各種法令違反などに起因して、突如として危機的状況に直面する事案が増えている。コンプライアンスや内部統制の強化を推進している上場企業においても発生しており、危機対応は経営の重要課題となっている。何らかの問題事案が発生した時に、経営者の仕事は、「ダメージをコントロールし、いかに最小化するか」であり、これこそが危機対応そのものである。
 しかし、実際には、対応のまずさから不必要に大きなダメージを受けてしまうケースが多く見られる。その要因はいくつかある。1つは、危機の発生頻度は非常に低く、多くの企業や経営者にとって初めて経験することであり、実際に危機が発生した場合の対応について正しく理解できている企業はほとんどないこと。2つ目は、リソースや有事対応体制の不足だ。ひとたび危機が発生すると、経営・法務・財務などに関連する膨大な作業が発生するが、そのリソースを有している会社など存在しない。
 そして3つ目が、冒頭のようなケースである。危機対応は、短い期間の中で事業継続を左右する高度なビジネスジャッジの連続であり、さまざまな価値の相克に直面する。まさに事業経営・財務・法務などすべての観点を踏まえた意思決定が求められるが、時にリーガルオピニオンを重視するあまり、適切な判断が下せなくなってしまうことがあるのだ。

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